I costi nascosti legati alle procedure di acquisto vengono spesso scoperti troppo tardi dalla maggior parte dei venditori
La maggior parte delle decisioni relative all’acquisto non sembra presentare rischi al momento in cui vengono prese.
L’azienda ha risposto rapidamente. Quel prezzo sembrava davvero competitivo. La cronologia sembrava ragionevole. Niente ha sollevato segnali di allarme evidenti. Infatti, molte delle decisioni che in seguito hanno causato i maggiori problemi sembravano all’inizio essere le migliori opzioni possibili sicuro scelta.
Ecco perché gli errori più costosi nella gestione delle acquisizioni vengono raramente riconosciuti come tali al momento in cui avvengono. Diventano visibili solo dopo settimane o mesi: quando cambiare rotta non è più facile, economico, o addirittura possibile.
Questo articolo non ha lo scopo di incolpare le scelte sbagliate. Si tratta di comprendere… Costi nascosti che emergono soltanto dopo che l’acquisto è già avviato —E perché così tanti venditori se ne accorgono troppo tardi…
L’acquisto di beni o servizi è un processo insolito, poiché l’esito di una decisione viene posticipato nel tempo.
Non si percepisce alcun impatto quando si effettua l’ordine. Lo si percepisce quando la produzione rallenta, quando i fondi diventano scarsi, quando le scorte iniziano ad accumularsi o quando una data di lancio viene improvvisamente annullata. A quel punto, la decisione iniziale è ormai irrevocabile.
Ci sono tre motivi per cui questi costi rimangono nascosti:
Innanzitutto, la maggior parte dei costi legati alle attività di acquisto non compare nelle fatture. Si vedono il prezzo a unità, le tariffe per gli strumenti utilizzati e i costi di trasporto. Non si considera il costo della perdita di flessibilità, delle decisioni più lente da prendere, né del capitale che non può essere utilizzato quando i piani cambiano.
In secondo luogo, le decisioni relative all’acquisto spesso appaiono corrette in isolamento Un quantitativo minimo di ordine più elevato riduce i costi unitari. Omettere un passaggio accelera il processo. Accettare piccoli compromessi permette di evitare conflitti. Ogni scelta ha senso di per sé.
In terzo luogo, quando i problemi iniziano a manifestarsi, il sistema è ormai irreversibilmente compromesso. I depositi vengono pagati; i materiali vengono acquistati. Gli orari di produzione sono già stati prenotati. Quello che sembrava un piccolo compromesso in realtà si rivela molto costoso da annullare.
Quando i venditori pensano ai costi di acquisto, di solito li considerano in termini di denaro speso.
In realtà, i costi più dannosi sono spesso quelli… costi di opportunità.
Il denaro che avrebbe potuto essere utilizzato per le attività di marketing è ora immagazzinato. Il tempo che avrebbe potuto essere utilizzato per verificare la domanda viene invece speso per modifiche e rifacimenti del prodotto. La flessibilità che permetteva di cambiare fornitore o di modificare le specifiche in modo discreto scompare completamente.
Questo fenomeno è particolarmente comune quando le decisioni riguardanti i quantitativi minimi di ordine vengono prese troppo presto. Accettare un ordine minimo più elevato potrebbe, in teoria, migliorare i risultati economici per unità prodotta, ma in realtà può indebolire il flusso di cassa e ridurre la capacità dell’azienda di reagire in caso di variazioni nella domanda. Questo tipo di compromesso si verifica ripetutamente nelle decisioni in cui la quantità minima da ordinare viene ottimizzata in base al prezzo e non alla velocità di circolazione del denaro, come discusso in precedenza Quantità minima di ordine contro flussi di cassa: in che modo le decisioni relative alle attività di acquisto influenzano i profitti?.
A quel punto, il costo non dipende dalle unità aggiuntive. È… Opzioni che ormai non hai più a disposizione.
Un ritardo nella produzione, di per sé, non è sempre catastrofico.
Quello che rende i ritardi così costosi è… Quello che distruggono….
Il mancato rispetto di una scadenza produttiva può ritardare le campagne di marketing, causare ritardi nella logistica di approvvigionamento o determinare la mancanza di prodotti durante periodi critici di vendite. Peggio ancora, l’impatto finanziario tende ad aumentare notevolmente quando si tratta di ordini di grandi dimensioni: in questi casi, infatti, viene necessario impegnare una maggiore quantità di denaro liquido, senza che nulla venga effettivamente venduto.
Molti venditori si concentrano su “quanto è in ritardo” un ordine di spedizione, invece di chiedersi quali siano le conseguenze di tale ritardo nelle fasi successive del processo di consegna. Quella distinzione è importante. Un ritardo di una settimana prima della stagione di punta può costare di più di un ritardo di un mese durante un periodo di bassa attività.
Ecco perché i danni reali spesso si manifestano solo dopo che un fornitore manca a una scadenza: in quel momento, le opzioni di recupero diventano limitate e la situazione economica è già cambiata, un fenomeno che è stato analizzato in precedenza Il fornitore non ha rispettato la scadenza: cosa si può davvero fare?
Alcuni dei costi nascosti più dolorosi derivano da decisioni prese con le migliori intenzioni.
Per ridurre il prezzo unitario, è necessario accettare un quantitativo minimo di ordine più elevato.
Per evitare attriti, si decide di apportare un piccolo cambiamento nelle specifiche tecniche del prodotto.
Per accelerare il processo, si compresse quel passaggio che “probabilmente non avrà alcuna importanza”.”
All’epoca, queste scelte sembravano pratiche e sensate. Anzi, molto esperta.
In seguito, le conseguenze emergono lentamente:
Lo spostamento degli articoli in magazzino avviene più lentamente del previsto.
Piccole modifiche tecniche possono causare incoerenze tra i diversi lotti prodotti.
Passi affrettati portano a modifiche che richiedono più tempo di quanto ne sia stato risparmiato inizialmente.
Le decisioni legate alla velocità sono particolarmente ingannevoli. Cercare di accelerare la produzione senza modificare i processi fondamentali che la regolano spesso comporta problemi di qualità o di imballaggio che richiedono tempi più lunghi per essere risolti rispetto a quanto previsto inizialmente. Questo schema si ripete sistematicamente nei tentativi di accelerare i processi produttivi nelle fabbriche, come descritto nel testo Come accelerare la produzione in Cina senza sacrificare la qualità.
Il costo non rappresenta in sé la scorciatoia… ma è qualcos’altro Riprogettarlo significa crearne una nuova versione.
Con l’aumento delle dimensioni delle operazioni, la complessità diventa uno dei costi legati alle attività di acquisto più sottovalutati.
Molti codici prodotto, tempistiche sovrapposte, coordinamento tra fornitori, procedure di approvazione tra diversi team: nessuno di questi elementi viene evidenziato in modo chiaro e diretto, ma tutti contribuiscono a rallentare il processo decisionale. Ogni variabile aggiuntiva aumenta la “frizione”, e questa frizione consuma tempo ed attenzione.
Ecco perché i problemi legati alle attività di acquisto spesso risultano “difficili da spiegare” non appena si verificano. Niente sembra essere rotto in modo evidente. Tutto semplicemente richiede più tempo. Le decisioni richiedono un maggiore grado di coordinamento tra le varie parti interessate. I piccoli problemi, se non vengono risolti, tendono a accumularsi.
Nel corso del tempo, la complessità aumenta notevolmente le richieste poste alla capacità di leadership di una persona. La fatica decisionale aumenta. I tempi di risposta sono lenti. L’organizzazione diventa meno agile, non perché qualcuno abbia commesso un errore, ma perché nessuno ha tenuto conto dei costi operativi derivanti dalla stessa complessità.
Quando i costi nascosti legati alle procedure di acquisto diventano visibili, la maggior parte dei venditori ha già superato il punto in cui tali problemi possano essere facilmente risolti.
È iniziata la produzione. I depositi non sono rimborsabili. I piani di trasporto merci sono già stati definiti. Sono stati presi impegni in ambito di marketing. Il costo non è più soltanto teorico: è ormai integrato nel sistema stesso.
Ecco perché gli esami autoptici spesso hanno lo stesso andamento:
“Non pensavamo che fosse importante.”
“All’epoca sembrava una decisione ragionevole.”
“Avevamo intenzione di sistemarlo in un secondo momento.”
La realtà è che le decisioni relative alle attività di acquisto sono le più difficili da valutare prima di Sono importanti… e anche i più costosi dopo Lo fanno davvero.
Nessun processo di acquisto è esente da rischi. Ogni decisione comporta dei compromessi.
La differenza tra operazioni reattive e operazioni resilienti non sta nella perfezione, ma nella visibilità. Le decisioni relative alle attività di acquisto vengono prese tenendo conto in modo più chiaro delle conseguenze future: di come si muovono i fondi, di come interagiscono i tempi previsti e di come possa essere mantenuta la flessibilità operativa.
Questo è particolarmente importante nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto, quando vengono definiti i dettagli del design, le tempistiche relative alle fasi di sviluppo e di produzione. Una volta prese queste decisioni, come mostrato nel testo… Cronologia dello sviluppo dei prodotti in Cina: dall’idea alla produzione di massa Lo spazio disponibile per manovrare si riduce rapidamente.
Vedere in anticipo l’intero costo non elimina comunque i rischi. Ti permette di scegliere quale Il rischio che sei disposto ad assumere.
La maggior parte dei fallimenti nelle attività di acquisto non è dovuta a errori di valutazione. Sono causate da… Decisioni prese senza una piena consapevolezza dei loro costi a lungo termine.
Alcuni venditori imparano questa lezione attraverso l’esperienza, le tentativi ripetuti e delle conseguenze negative derivanti da errori costosi. Altri preferiscono introdurre elementi di prospettiva fin dall’inizio, prima che gli impegni diventino irrevocabili e le opzioni disponibili scompaiano.
In ogni caso, più presto questi costi nascosti diventano visibili, meno costosi risultano effettivamente.
I costi nascosti legati alle attività di acquisto rappresentano perdite indirette che non compaiono sulle fatture: tra queste figurano l’immobilizzazione di liquidità, la riduzione della flessibilità operativa, i ritardi nelle lanci dei prodotti, la necessità di effettuare modifiche e il rallentamento del processo decisionale causato da scelte errate relative alle fasi iniziali dell’acquisto.
Perché le decisioni relative all’acquisto entrano in vigore nel corso del tempo. I depositi, le quantità minime richieste per l’ordine e i calendari di produzione vengono fissati molto tempo prima che il loro impatto sui flussi di cassa, sui tempi di realizzazione o sulle scorte diventi evidente.
Non sempre… Tuttavia concentrarsi esclusivamente sul prezzo a unità spesso comporta la trascurazione di costi legati alle quantità minime richieste per l’ordine, ai ritardi nella produzione, ai necessari interventi per migliorare la qualità del prodotto e alla complessità delle operazioni logistiche, costi che possono superare di gran lunga i risparmi iniziali.
Un ordine minimo più elevato riduce i costi unitari, ma aumenta l’esposizione finanziaria e il rischio legato alle scorte. Se la domanda cambia o si verificano ritardi nella produzione, l’impatto finanziario diventa significativamente maggiore.
Sì. Accelerare la produzione senza modificare i processi utilizzati spesso comporta problemi di qualità, errori nella confezionamento o la necessità di ripetere le operazioni, il che alla fine costa più tempo e denaro rispetto al piano iniziale.
Valutando le decisioni in base ai loro impatti futuri, e non soltanto in termini di prezzo o velocità, e comprendendo come tali scelte influenzino il flusso di cassa, la flessibilità aziendale e le possibilità di recupero in caso di modifiche nei piani iniziali.
Non è possibile eliminarli del tutto, ma è possibile ridurnne l’impatto migliorando la visibilità delle informazioni fin dalle fasi iniziali, prima che vengano effettuati i pagamenti per i depositi e che vengano prese decisioni definitive sulla produzione.
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